Todos los métodos de valoración de empresas (“Capital Value”), que se utilizan habitualmente, se basan en los resultados económicos y en las estimaciones de resultados futuros. Tanto los modelos de valoración tradicionales basados en múltiplos como los modelos más académicos basados en descuentos de flujos (tipo WACC) o los modelos probabilísticos basados en opciones, consideran principalmente ingresos y gastos económicos, hipótesis de crecimiento y expectativas de beneficios futuros.
El equipo y el líder no aparecen en ninguna ecuación. Es decir, ningún modelo de valoración dice algo como: “Esta empresa vale 500 millones con este líder y 1.500 millones con este otro líder o con este otro equipo”.
Y, sin embargo, todos intuimos que una empresa no va a alcanzar los mismos objetivos con un líder y con un equipo que con otro y, por lo tanto, que la expectativa de resultados futuros va a ser diferente con un líder que con otro. Y, en consecuencia, el valor presente, que descuenta las expectativas de futuro, es diferente con un líder que con otro.
Hay inversores experimentados que explican que el valor de una empresa está en su equipo y en su líder, y que la idea o el negocio inducido por la idea, tienen una importancia secundaria. Es decir, que la valoración de la empresa por descuento de flujos de caja no es un elemento importante en su análisis del potencial de revalorización de una empresa.
Y, entonces, ¿por qué no hay metodologías para intentar incorporar la valoración del líder y del equipo como una parte importante del valor real de la empresa?. Seguramente porque es muy complicado traducir habilidades o facultades humanas en valores económicos.
Sobre esta base y desde un rol de inversor en empresas de nueva creación (startups), intenté buscar correlaciones entre las habilidades de un líder y el éxito de la empresa. Básicamente intentaba buscar respuestas a: “¿Qué habilidades debía tener un líder para que la empresa funcionase y que la inversión tuviera plusvalías?”.
Inicié el estudio, de una manera más o menos organizada, en 2011. En cinco años me llegaron casi 4.000 empresas de nueva creación. De esas casi 4.000 empresas, únicamente unas 250 empresas pasaron el filtro de “idea innovadora y con potencial, y, a la vez, viable”.
En esas 250 empresas tuve la oportunidad de conocer o entrevistar al líder, y de poder, por lo tanto, evaluarle e incluir a la empresa correspondiente en mi estudio. Para evaluar a los líderes utilicé un conjunto de habilidades y facultades que recopilé de un Manual de Liderazgo, y que me parecieron razonables.
Y de esas 250 empresas, y después de 8 años, únicamente he conseguido hacer seguimiento y calificar como empresas de éxito (han generado plusvalías a sus inversores) o fracaso (han cerrado y ocasionado pérdidas a sus inversores) en 63 casos.
El estudio no me ha servido, como pretendía, para detectar las habilidades fundamentales de un “buen líder”. No hay ninguna habilidad del líder que tenga una correlación fuerte con el éxito de la empresa, considerando éxito como generación de plusvalías para los inversores.
Ni la proactividad, ni la ética, ni la flexibilidad, ni la empatía, ni la creatividad, ni la capacidad de comunicación, ni la pasión, ni el conocimiento, ni ninguna de las habilidades consideradas, correlaciona de manera importante con el éxito de la empresa. La que más correlaciona es la flexibilidad. Y las que menos, la ética y la transparencia.
Es importante repetir que la correlación no es significativa y que todos los líderes considerados eran personas, más o menos, normales. No estamos hablando, en el caso de poca ética, de corruptos o de tramposos sino de líderes que no tenían la ética entre sus prioridades de gestión o que la tenían por debajo de la media.
En el estudio se obtienen mejores correlaciones considerando las empresas fracasadas. Sería algo así como los defectos de los malos líderes. Y ¿qué defecto de un líder conduce a la empresa o proyecto que lidera, con una mayor probabilidad, al fracaso?. En mi estudio, el defecto que más correlaciona con el fracaso es la “poca humildad”, es decir, la arrogancia, la soberbia, la impertinencia, el desprecio, el engreimiento, la chulería, la inmodestia o cualquier otro antónimo de humildad.
Estamos hablando de probabilidades. Un líder arrogante, según mi estudio, tiene más del doble de probabilidades de fracasar que un líder humilde, lo cual no significa que un líder humilde sea sinónimo de éxito, ni que un líder arrogante o más arrogante que la media, no pueda tener éxito.
Además el estudio considera las facultades del líder al inicio de la empresa o en los primeros años, es decir, en el momento en el que estas empresas estaban buscando inversores. Pero una de las cosas que he percibido en el seguimiento de muchos de estos líderes es que las virtudes y los defectos tienen una evolución cíclica.
A una persona humilde, los éxitos le vuelven un poco más arrogante. Y a una persona arrogante, los fracasos le hacen un poco más humilde. Parecería que todavía no se ha descubierto la vacuna contra la soberbia. O, al menos, no es efectiva entre los líderes J.
Los mejores desempeños de las empresas y de sus líderes se producen cuando en la evolución del proyecto no hay grandes éxitos intermedios o, si los hay, se acompañan de algún fracaso que reduce los “egos”. Algo así como: “No sobrepasar los objetivos intermedios mantiene a los líderes en forma”. Curioso.
Quizás se podría sacar la conclusión de que las empresas son como una “carrera de fondo”, y que lo más importante es que el líder sea capaz de mantener un ritmo constante y un equilibrio en sus habilidades o facultades sin sucumbir a las tentaciones de los éxitos intermedios.
En este sentido, quizás el estudio sirva para reafirmar la utilidad del “coaching” como herramienta para “mantener en forma” a los buenos líderes. ¡Felices sueños!
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